Познакомьтесь с десяткой самых богатых людей мировой морской отрасли

Арне Вильгельмсен
$1,6 млрд

На девятом месте в списке мы находим Арне Вильгельмсена, норвежского бизнесмена, чей капитал оценивается в $1,6 млрд. Арне - один из основателей Royal Caribbean (22 гигантских круизных лайнера, 270 портов и более чем 70 стран в списке судозаходов). В списке Форбса он лишь 931-й, но среди норвежцев - на четвертом месте по толщине кошелька. Начинал карьеру шиппинговым брокером. Характер нордический.

Выпускник Гарварда, Вильгельмсен по-прежнему держит в руках большую долю акций круизной компании, хотя еще в 2003 году ушел на пенсию, передав бразды правления своему сыну Алексу, ставшему одним из директоров Royal Caribbean. Арне также является владельцем Linstow - крупной норвежской девелоперской компании. В 2008 году Арне положил в карман $500 млн - когда китайская China Oilfield Services приобрела Awilco Offshore, 40-процентный пакет акций которой также принадлежал Вильгельмсену (сумма сделки составила тогда $2,5 млрд). Женат, трое детей, полтора миллиарда долларов. Что еще нужно человеку, чтобы спокойно встретить старость?

Жизнь миллиардера: на что тратит свои миллиарды Марк Цукерберг?

Расходы главы Facebook — одного из самых богатых людей Америки

В свои 32 года создатель социальной сети Марк Цукерберг — четвертый богатейший человек Америки (уступая лишь Биллу Гейтсу, Джеффу Безосу и Уоррену Баффету): на его счету 60 миллиардов долларов. Цукерберг — символ нового поколения миллиардеров: он не носит костюмы, не швыряет деньгами и в целом выглядит очень демократичным. Тем не менее простота эта обманчива. Долгое время Марк, несмотря на супердоходы, жил в скромном доме, который арендовал по соседству с офисом Facebook. Однако несколько лет назад послушал своих финансовых консультантов и, чтобы сэкономить на налогах, купил особняк за $7 млн (что на фоне его общего состояния просто капля в море).

В особняке, правда, довольно тихо: Цукерберги (Марк, его жена и дочь) живут уединенно, не приглашая гостей и не устраивая вечеринки. Склонность к изоляции прогрессирует: глава Facebook сейчас вовсю скупает недвижимость, прилегающую к его владениям, потратив на это более $30 млн. Впрочем, Цукерберг не сидит на одном месте, предпочитая иногда менять обстановку. Очевидно, именно с этой целью 32-летний миллиардер приобрел огромные территории на острове Кауаи. Теперь у Марка есть свой собственный пляж. Но он не был бы самим собой, если бы не совместил приятное с полезным: на тех же 700 акрах на острове расположен завод по производству сахарного тростника, а также ферма, на которой выращиваются органические продукты. В общем, это все, что выдает в Марке Цукерберге богача.

В остальном он ничем не отличается от миллионов: носит простые футболки, ездит на Volkswagen. Когда в прошлом году Цукерберги отдыхали в Италии, репортеры запечатлели их обедающими в McDonalds. А еще Марк платит сам себе зарплату, равную $1 в год, и 99% своих акций в Facebook пообещал отдать на благотворительные цели. В последнее время, кстати, Цукерберг стал активно гастролировать по стране. Он участвовал в посадке сада в Техасе, был на родео, ужинал с обычными американцами, доил корову в Висконсине.

основатель амазон - Джефф Безос

Американский предприниматель.
Глава и основатель интернет-компании Amazon.com, основатель и владелец аэрокосмической компании Blue Origin и владелец издательского дома The Washington Post.
Один из богатейших людей планеты, по состоянию на март 2017 года его состояние оценивалось в $72,8 млрд.
• Родился 12 января 1964 г. (53 года), Альбукерке, Нью-Мексико, США
• В браке с Маккензи Безос (с 1993 г.)
• Состояние85,8 млрд. долл.

Как безумные идеи Джеффа Безоса сделали Amazon великим

Основатель Amazon Джефф Безос придумал интернет-магазин таким, как мы его знаем. The Village выяснил, как он превратил стартап в миллиардную империю

Amazon — странная компания, полная противоречий, — под стать основателю, Джеффу Безосу. Фанатично лояльная к клиенту, жестокая к собственным сотрудникам. На протяжении всех лет её существования аналитики пророчат банкротство, а Безос вызывает у всех сложные чувства: восхищение, граничащее с ненавистью.

С самого появления на свет Amazon развивалась настолько быстро, что еле поспевала за собственным ростом. Это приводило к хаосу внутри компании, который было сложно усмирить на такой скорости. Парадокс заключается в том, что, несмотря на постоянную суету, необходимость принимать решения «на ходу» и справляться с огромными объёмами работы, Amazon удавалось постоянно придумывать и воплощать в жизнь гениальные идеи, которые затем переняли остальные интернет-компании. Комментарии пользователей под товарами, персональные рекомендации на основе ранее выбранных продуктов, автоматическое заполнение формы заказа, быстрая доставка — сложно поверить, но все эти привычные вещи были придуманы в Amazon. Из гаражного стартапа она превратилась в многомиллиардный бизнес. У компании 90 тысяч сотрудников, а годовая выручка превышает 74 миллиарда долларов. The Village узнал, как Джефф Безос этого достиг.

Как всё начиналось

Джеффу Безосу было 29 лет, когда идея «онлайн-магазина, в котором можно купить всё на свете» пришла ему в голову. Шёл 1994 год, и то, что будущее — за интернетом, пока не было очевидной мыслью. Безос был вице-президентом очень необычного хеджевого фонда D. E. Shaw & Co., который по задумке его основателя должен был быть универсальной технологической лабораторией, привлекающей лучшие умы, способные «использовать знания компьютеров для решения различных проблем». По сути, это была кузница стартапов. Безос загорелся идеей создания «магазина всего», но не хотел, чтобы плоды его труда в итоге принадлежали D. E. Shaw, поэтому он решил отправиться в свободное плавание и создать компанию с нуля.

Гаражный период

В первое время проект существовал под названием Cadabra. Такой типичный стартап: несколько программистов работали в гараже, в котором рабочий стол был сделан из двери. Им помогала жена Безоса, которая стала первым бухгалтером компании. Считается, что первоначальными вложениями в компанию были 10 тысяч долларов самого Безоса, а спустя некоторое время его поддержали родители, инвестировав в компанию собственные сбережения в размере 100 тысяч долларов.
Джефф понимал, что сразу открыть магазин с богатым ассортиментом у него не получится, так что решил сначала сосредоточиться на одном продукте: книгах. Они идеально подходили, потому что были простым и понятным продуктом, который было не страшно покупать в интернете. На тот момент уже существовали несколько небольших компаний, продававших так книги: заказ шёл от двух недель до месяца и приходил весь побитый. Безос решил, что преимуществом его компании будет качественная доставка и возможность оставлять на странице книги комментарии.

Проблема роста

Первая версия сайта появилась весной 1995 года. Говорят, она была уродлива и неудобна, но в те времена никто не ждал многого от сайтов. В офисе Amazon на одном из компьютеров установили звонок, который срабатывал при каждом новом заказе. Каждый раз, как он звенел, все бежали смотреть, знакомо ли им имя человека, сделавшего заказ. Через неделю звонок пришлось отключить, потому что он звонил не переставая.

В то время у компании не было собственных складов. Она работала с двумя книжными дистрибьюторами, и, получив заказ, отправляла его им. Книга шла к клиенту меньше недели. Заказов прибавлялось, через месяц после открытия компания продавала книги всей Америке и ещё 45 странам. Рук не хватало, Безосу и остальным приходилось самим упаковывать посылки, спать на работе. Слишком быстрый рост — проблема, которую Amazon будет решать на протяжении ближайших десяти лет. Чтобы как-то справиться с объёмами, компании нужны были деньги. Тогда Безос предложил шестидесяти инвесторам вложить по 50 тысяч долларов, чтобы в итоге набрать миллион. Безос завораживал инвесторов глобальными планами, и деньги быстро были собраны.

Великий и ужасный

Уже тогда было понятно, что Безос не обычный предприниматель. Лидер по натуре, он чувствовал себя в конкурентной среде, как рыба в воде. С детства обожал выигрывать, любимым его словом было «смелость». Будучи закоренелым трудоголиком, он всегда держал в офисе спальник и пару яиц, чтобы можно было приготовить завтрак. Импульсивный, напористый экстраверт, который постоянно смеётся, но смехом своим пугает. Безос никогда не верил в возможность баланса между работой и личной жизнью — считал, что он сам и сотрудники должны отдавать компании все свои силы. По его мнению каждый должен был работать много, напряжённо и с головой, и если кто-то не соответствовал этим требованиям, он его увольнял.
С самого начала в Amazon начал формироваться болезненно-истеричный стиль работы. Безос требовал от сотрудников работать больше 60 часов в неделю, без выходных, при этом не предоставляя никаких бонусов. Он вообще известен своей скупостью — в офисе компании даже кофе платный. Безоса принято бояться и недолюбливать. Считается, что никто никогда не работает вместе с ним, только на него. Многие топ-менеджеры не выдерживают явного доминирования Безоса и через несколько лет покидают компанию. При этом харизма предпринимателя позволяет ему постоянно привлекать в команду новые таланты.

Конкурент

Компания росла, через год в ней работало 150 человек. В 1996 году в Amazon сосредоточились на создании персональных настроек и рекомендаций для отдельных пользователей и заключении партнёрских соглашений с крупными сайтами, которые перенаправляли посетителей для покупки книг на сайт Amazon. Компания стала заметной на рынке и в следующем году вышла на IPO. Тогда же у них появился первый серьёзный конкурент — крупнейший офлайн-продавец книг, компания Barnes & Noble, которая сначала предлагала их купить, а затем, когда Безос отказался, создала свой интернет-магазин. Руководство компании считало Безоса мелким выскочкой, которого они легко съедят. Однако структура компании была настолько заточена под розничные магазины и не приспособлена к онлайн-продажам, что в итоге они проиграли — Barnes & Noble так и не смогли освоить онлайн.

Не только книги
К 1998 году Amazon настолько окрепла, что Безос решил расширить ассортимент. Сначала за счёт музыкальных дисков и видеокассет, затем за счёт игрушек и электроники. Дела с новыми направлениями шли не очень гладко. В отличие от книжного бизнеса, где было достаточно заключить контракт на оптовые поставки с двумя крупнейшими дистрибьюторами, здесь приходилось договариваться с множеством поставщиков, выпрашивать у каждого скидки. В этот момент концепция предлагаемой ценности Amazon для Безоса звучала так: «Самые низкие цены, самое высокое качество работы с клиентами».
Безос отказывался продавать товары по обычным ценам — не все компании соглашались идти ему навстречу и делать скидку, в результате страдало качество ассортимента. На глазах Безоса стал популярен eBay, предлагавший покупателям самим определять цену товара, и это насторожило предпринимателя. Чтобы не проиграть компании с такой концепцией, он решил, что на площадке Amazon также каждый пользователь может продавать свои книги. Издатели были против: они обвиняли Безоса в том, что тот создаёт рынок перепродажи их книг по дешёвке. Для Безоса, как всегда, единственную ценность представляли интересы его собственных клиентов. Он делал всё, чтобы покупка на Amazon приносила людям максимальную пользу. В те годы появилась на свет система заполнения полей заказа в один клик, бесплатная доставка для тех, кто заказал книг на определённую сумму, и другие клиентоориентированные нововведения.

Наконец-то прибыль
Всё это время Amazon постоянно росла, но не была прибыльной компанией. Нахватав инвестиций во время бума доткомов, компания не следила за тратами. Затем, в начале 2000-х, случился кризис, который, как ни удивительно, благотворно повлиял на бизнес компании. С одной стороны, акции Amazon резко упали, но с другой — это заставило Безоса задуматься над оптимизацией компании, сосредоточиться на сокращении расходов, прояснении бизнес-модели.
В январе 2002 года Amazon отчиталась о первом в её истории прибыльном квартале. В те годы Безос окончательно сформулировал для себя концепцию компании. Во-первых, он отказывался называть Amazon ретейлинговой компанией, считая её технологической. Во-вторых, он называл её «антимагазином». Это означало, что на его компанию не распространяются традиционные законы розничной торговли, потому что компания заботится только об интересах покупателей, а не о своих собственных. Поэтому она предлагает самые низкие цены, позволяет оставлять как положительные, так и отрицательные отзывы под книгами, даёт возможность выбрать между новыми и подержанными товарами.

Творческое разрушение

Как и у многих крупных технологической компании, у Amazon был тайный отдел, занимающийся экспериментальными разработками. В 2004 году Безос поставил перед Lab126 удивительную по смелости задачу: подорвать успешный бизнес Amazon по продаже бумажных книг при помощи устройства для чтения электронных книг. Это решение Безоса, вероятно, может войти в бизнес-учебники.
Почувствовав, что мир меняется и эти изменения наверняка убьют его компанию, предприниматель решил убить её самостоятельно. Появление Kindle было связано со многими скандалами и переделами рынка и кардинально изменило книжную индустрию. Безос на этом не остановился и продолжил принимать парадоксальные решения — создал аэрокосмическую компанию, купил газету Washington Post. Окружающие и теперь продолжают одновременно недолюбливать и восхищаться им.

Источники: книга Брэда Стоуна The Everything Store, Businessweek, Business Insider, Forbes, Gawker, Entrepreneur, Fast Company
Фотографии: обложка — Arielle Nadel, 1 — buymobiles, 2 — Wonderful Engineering, 3 — Zhao !, 4 — Immigracia.eu

Самая богатая и коррумпированная африканка

Изабель душ Сантуш, дочь президента Анголы, попала сразу в два знаковых рейтинга — самых богатых людей Африки и главных коррупционеров мира. В обоих — на достойные позиции, пишет издание Новое Время.

— любит вспоминать свои первые шаги в предпринимательстве старшая дочь президента Анголы, 42‑летняя Изабель душ Сантуш.

Ей вполне удалось реализовать свой бизнес-потенциал: она занимает восьмую строчку в списке богатейших жителей Африки авторитетного американского издания Forbes с состоянием в $3,4 млрд.

Изабель душ Сантуш

По словам самой душ Сантуш, чтобы заработать капитал, ей потребовалось 20 лет упорного труда. Однако СМИ и международные компании, исследующие факты коррупции в разных странах, утверждают, что дело обстоит не совсем так.

Так, прессе удалось выяснить, что бизнес Изабель душ Сантуш основан на получении долей в компаниях, желающих вести бизнес в Анголе, а также приватизации государственных активов под протекцией отца-президента. Сама душ Сантуш опровергла обвинения, а ее официальный представитель заявил, что дочь президента Анголы является “частным инвестором, который представляет исключительно собственные интересы”.

Тем временем выводы журналистов подкрепляют авторитетные исследования: история состояния душ Сантуш оказалась в списке топ-15 главных коррупционных кейсов мира от международной организации Transparency International. А согласно индексу восприятия коррупции, опубликованному в январе 2016 года Transparency International, Ангола — шестая по счету среди наиболее коррумпированных стран мира после всего лишь нескольких еще более коррумпированных государств, в числе которых Сомали, Северная Корея и Афганистан.

Причем в самой Анголе, где 70 % населения живет менее чем на $2 в день, а экономика базируется в основном на добыче и экспорте нефти (85 % ВВП), “успехи” президентской дочери не вызывают массового осуждения. Отношение к богатой соотечественнице разнится, отмечают эксперты. С одной стороны, многие гордятся ангольской бизнесвумен, которая стала самой богатой женщиной Африки и заняла свое место в глобальном мире бизнеса. Другая немалая часть населения в условиях бедности и отсутствия доступа к образованию и медиа просто не интересуется политикой.

президент Жозе Эдуарду душ Сантуш
Изабель душ Сантуш

При этом многие ангольцы просто молчат, побаиваясь репрессий: в государстве, где президент Жозе Эдуарду душ Сантуш правит почти 37 лет, с демократическими свободами дела обстоят туго, подчеркивают эксперты. “В Анголе есть свобода слова, но практиковать ее рискованно”,— признает в беседе с НВ Аслак Орре, сотрудник норвежского Института Кристиана Михельсона, специалист в вопросах госуправления и противодействия коррупции в Анголе.

Путь принцессы

В конце 60‑х годов прошлого века в советский город Баку приехал активист Народного движения за освобождение Анголы — Партии труда (МПЛА) Жозе Эдуарду душ Сантуш. Молодой анголец поступил в Азербайджанский институт нефти и химии, а через некоторое время женился на местной девушке Татьяне Кукановой. У молодой пары родилась дочь Изабель.

Семейный союз продержался недолго: душ Сантуш вернулся в Анголу, где участвовал в освободительной войне от Португалии. В 1975 году, когда его страна обрела независимость, он стал министром иностранных дел, а после смерти первого президента Агостиньо Нето в 1979 году занял его пост.

Тогда шестилетняя Изабель впервые узнала вкус богатой жизни. Она переехала в президентский дворец в Луанде, и местные жители не без иронии называли ее принцессой. Позже душ Сантуш уехала с матерью в Лондон, где училась в престижном Королевском колледже. А по окончании обучения вернулась в Анголу.

Когда пришло время создать семью, ее выбор пал на Синдику Доколо, коллекционера произведений искусства и сына магната из Республики Конго. Их грандиозная свадьба состоялась в 2003 году и обошлась в $4 млн. Не менее роскошно прошло празднование десятилетней годовщины брака: тогда сотни гостей собрались на торжество в средневековой крепости Сан-Мигель. Сегодня у пары трое детей, и они попеременно живут в Луанде, Лондоне, Лиссабоне и Йоханнесбурге.

Первый бизнес появился у ангольской принцессы еще до замужества — когда в 1997 году владелец ресторана в престижном районе Луанды Руи Барата решил взять в партнеры члена президентской семьи в надежде избавиться от назойливого внимания санитарных и налоговых инспекторов. План сработал: совладельцем ресторана и ночного клуба Miami Beach стала Изабель, эти заведения успешно работают и по сей день.

В реализации ее дальнейших бизнес-амбиций помог отец. В 1999 году она получила 25‑процентную долю единственной в Анголе частной компании мобильной связи Unitel — для того, чтобы акции компании достались дочери без проведения открытого тендера, президент внес соответствующие изменения в законодательство.

    “Сегодня до 90 % владельцев мобильных телефонов совершают звонки с помощью Unitel,— утверждает Орре.— Принадлежащие душ Сантуш акции этой компании, вероятно, стоят миллиарды долларов”.

Тогда же, в конце 90‑х, Изабель при содействии президента получила 24,5 % акций новосозданного партнера алмазодобывающей госкомпании Endiama. А спустя девять лет добавила к числу своих активов и банковский бизнес.

Сегодня, по данным СМИ, душ Сантуш владеет четвертью акций ангольского Banco Internacional de Credito (BIC) — частного банка с самой большой в стране сетью отделений, активами в недвижимости и ресторанном бизнесе. А также возглавляет совет директоров Nova Cimangola — когда‑то принадлежавшего государству крупного производителя цемента.

Свой бизнес Изабель ведет не только на родине. Более половины стоимости ее активов приходится на доли в публичных компаниях Португалии. Здесь она владеет 7% долей в нефтегазовой компании Galp Energia, ей принадлежит 19 % акций четвертого по размеру банка страны Banco Português de Investimento (BPI), контрольный пакет телекоммуникационной компании Nos SGPS, а также инвестиции в недвижимость.

При этом бенефициарное владение душ Сантуш оформлено со смекалкой.
“Компания Santoro Finance — Prestação de Serviços SA напрямую владеет пакетом акций 19 % в BPI; в свою очередь Santoro Finance на 100 % принадлежит Santoro Financial Holdings SGPS, основным акционером которого является Изабель душ Сантуш”,— раскрывает в качестве примера одну из схем собственности Инге Амундсен, специализирующийся на Анголе координатор исследовательской группы Демократии и госуправления в норвежском Институте Кристиана Михельсона.

Изабель душ Сантуш

    “Она перевернула отношения власти, диктует свои условия в Лиссабоне, и теперь Португалия зависит от Анголы”,— дополняет Орре. По его словам, дочь президента способствовала перемещению квалифицированных кадров из Европы в Анголу.

“Сотни тысяч португальцев переехали в Африку работать на ангольских боссов”,— утверждает Орре.

Ангольский журналист Рафаэль Маркес де Мораис говорит о другом потоке — денежном, который направлен в обратную сторону. “Мы наблюдаем разграбление государственных активов Анголы, которые выводятся в Португалию в форме инвестиций”,— отмечает де Мораис, не раз писавший об этом в своих статьях, расследуя факты коррупции в президентской семье, а также среди высших чиновников Анголы.

Журналист называет Португалию прачечной для ангольского режима. Впрочем, не он один: первые подозрения на этот счет уже прозвучали и в Евросоюзе. После того как в 2015 году в медиа появилась информация о $200 млн, потраченных душ Сантуш на приобретение акций португальской компании по производству электрооборудования Efacec Power Solutions, четыре члена Европейского парламента обратились к Еврокомиссии и другим компетентным органам ЕС с просьбой провести расследование источника этих средств.

Следователям также предстоит оценить эффективность Bank of Portugal — центрального банка страны — в применении норм европейского законодательства ко всем активам душ Сантуш.

Страх и подданство

Причина молчаливого согласия жителей Анголы с коррупцией в окружении президента душ Сантуша кроется в устройстве этого государства, которое к тому же является здесь крупнейшим работодателем. Выступив против коррупции, анголец может потерять работу, подвергнуться преследованиям или угрозам со стороны местных властей, отмечает Орре.

Есть и другие причины социального принятия существующего порядка. Большинство жителей Анголы — бедняки без образования, которые выросли в условиях войны и авторитарного правления.

    “Ангольцы знают только два вида правления: португальский колониализм и авторитарный режим МПЛА”,— констатирует Мораис.

Они живут вдалеке от политики и мирового бизнеса, без доступа к радио и телевидению и не связывают свое тяжелое положение с деятельностью властей. В свою очередь президент, который находится у власти неполные четыре десятилетия, не готов не только к реформам, но и к объективному взгляду на действительность в своей стране, подчеркивают эксперты.

Именно поэтому, когда Forbes назвал Изабель душ Сантуш первой женщиной—миллиардером Африки, ангольские СМИ преподнесли это как повод для национальной гордости. Некоторые граждане действительно радуются достижениям своей богатой и знаменитой соотечественницы. А некоторые завидуют и мечтают последовать ее примеру, так как уверены, что для обогащения любые средства хороши и законны, констатирует Амундсен.

В то же время многие образованные ангольцы презирают правительство и президентскую семью, а богатства Изабель их возмущают, отмечает его коллега Орре.

Тогда как перед Изабель душ Сантуш открываются новые перспективы расширения своей зоны влияния, считает Рикардо Соарес де Оливейра, доцент сравнительной политологии в Оксфордском университете, который специализируется на изучении Анголы. В качестве примера он вспоминает ангольскую нефтяную компанию Sonangol, реструктуризацию которой сегодня проводит африканское государство. Имя дочери президента уже есть в списке членов комиссии по реструктуризации компании. “В процессе приватизации активов Sonangol Изабель будет главным бенефициаром”,— прогнозирует Оливейра.

Аслак Орре называет еще два проекта дочери президента последнего времени. В конце января 2016 года указом главы государства один из двух контрактов на реализацию генерального плана застройки Луанды стоимостью около $560 млн получила компания Urbinvest, которой управляет Изабель душ Сантуш. “Теперь она не только бизнесвумен, но и ведущий инженер”,— иронизирует исследователь.

Кроме того, Изабель выступит консультантом в рамках глобальной реструктуризации нефтяного сектора — главной ангольской золотой жилы.

Изабель душ Сантуш с мужем

При этом эпоха семьи душ Сантуш в Анголе не стремится к закату. По прогнозам Всемирного банка, на выборах в 2017 году победа вновь достанется правящей партии. Привыкшие к колониальному режиму ангольцы пока не готовы к переменам.

“Если общество не пройдет столетний путь от монархии к демократии, как это сделали страны Европы, государство не сможет вдруг стать демократичным”,— уверен житель Луанды Жоао, попросивший не указывать его полного имени.

Материал опубликован в НВ №6 от 19 февраля 2016 года

Источник: сайт Новое Время

Наталья Ивановна Касперская
Российский предприниматель

Наталья Касперская (2011)

Ната́лья Ива́новна Каспе́рская (р. 5 февраля 1966 года, Москва) — российский предприниматель в сфере информационных технологий, генеральный директор группы компаний InfoWatch, сооснователь компании «Лаборатория Касперского». Одна из богатейших женщин России, наиболее известных, авторитетных и влиятельных персон в российской ИТ-индустрии.

Увлечения

Наталье Касперской нравилась общественная активность со школьной скамьи. Она вспоминает о том, как пела в детском хоре, принимала участие в школьных спектаклях, концертах и пионерских агитбригадах, рисовала стенгазеты и сочиняла для них стихи. Кроме того, она занималась спортом — баскетболом, лыжами, плаванием, а также коллекционировала почтовые марки, значки и советские монеты.

В студенческие годы Наталья увлеклась театральной жизнью Москвы, знала репертуары основных молодёжных театров того времени: имени Моссовета, на Таганке, «Современника» — и порой ночевала в очередях за билетами на модные постановки. Кроме того, влияние на неё оказало движение КСП, она и сама в компаниях часто пела под гитару.

Позднее пришли увлечения батутом, горнолыжным спортом, путешествиями в компаниях друзей и детей, чтением профессиональной литературы. Своими любимыми книгами, повлиявшими на мировоззрение, Наталья Касперская называет «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» американского бизнес-консультанта Джима Коллинза. Она свободно владеет английским и немецким языками.

Касперская признаёт, что не умеет и не любит готовить пищу, хотя была вынуждена этим заниматься в декретном отпуске. Она не разбирается в марках одежды, не запоминает их и не тратит время на шопинг, в том числе онлайн-шопинг, а просто покупает то, что понравилось и хорошо сидит. У Натальи нет пиетета перед брендами, поскольку она понимает, как эти бренды выстраиваются.

Аналогично негативно она относится и к гаджетам и социальным сетям, поскольку понимает, что это способы слежки за человеком. Но вынуждена пользоваться подаренным Sony Xperia, а своё присутствие в соцсетях обеспечивает посредством пиар-службы, сама она туда заходит редко.

Семья

Со своим первым мужем Евгением Касперским Наталья познакомилась в доме отдыха в январе 1987 года, когда ей было 20 лет. Через полгода после этого они поженились. В 1989 году, находясь на пятом курсе института, Наталья Касперская родила первенца, Максима, а в 1991 году — своего второго сына Ивана. Супружеская пара разошлась в 1997 году и развелась в 1998 году по инициативе Евгения, однако из-за общего стремительно растущего бизнеса была вынуждена ещё пару лет скрывать факт развода, чтобы не демотивировать сотрудников и рынок.

Игорь Ашманов, будущий второй муж, был представлен Наталье в 1996 году на IT-выставке CeBIT в Ганновере: стенды их компаний оказались по соседству. Год спустя, снова встретившись на той же выставке, они возобновили шапочное поначалу знакомство, начав активно общаться на профессиональные темы. Как вспоминает Касперская, года через два—три, уже после развода с Евгением, они начали встречаться, а в 2001 году вступили в брак.

В 2005 году у Игоря и Натальи родилась дочь Александра, в 2009 году — Мария, в 2012 году — Варвара. Сыновья Касперской окончили Московский государственный университет (МГУ) имени М. В. Ломоносова: Максим — географический факультет, Иван — факультет вычислительной математики и кибернетики.

В апреле 2011 года 20-летний сын Касперской Иван был похищен в московском районе Строгино по дороге на работу. Преступники отвезли юношу в одну из деревень Сергиево-Посадского района Подмосковья и по телефону потребовали от его родителей выкуп в 3 млн евро. Через пять дней Иван был освобождён в результате операции российских спецслужб, а пятеро похитителей (двое из которых рецидивисты) оказались задержаны, арестованы и, позже, приговорены к различным срокам лишения свободы (от 4,5 до 11 лет).

Марк Цукерберг в цитатах

Марк Цукерберг в 2014 году

Имя при рождении Марк Эллиот Цукерберг
Дата рождения 14 мая 1984
Место рождения

    Уайт-Плейнс, Нью-Йорк, США

Гражданство

     США

Образование

    Гарвардский университет
    Академия Филлипса в Эксетере
    Средняя школа Ардсли

Состояние $71 млрд (2018)
Компания Facebook
Должность президент, генеральный директор

Марк Цукерберг в десяти цитатах

Так говорил основатель социальной сети Facebook
В новом проекте «Ъ» предлагает читателям сравнить свои жизненные принципы с правилами самых успешных IT-бизнесменов мира. Первый из них — Марк Цукерберг, который ровно 13 лет назад основал крупнейшую на настоящий момент социальную сеть Facebook.
О создании бизнеса
Я не собирался создавать компанию до Facebook. Я просто работал над тем, чем мне хотелось заниматься. В общем, компании создаются не потому, что это модно или круто, а чтобы что-то получил мир. Компания должна быть основана на твоей вере во что-то.
2 октября 2012 года во время лекции в МГУ

О чужом мнении
Лично я предпочитаю, когда люди, скорее, недооценивают Facebook, поскольку мне нравится, когда меня недооценивают. Это дает стимул для того, чтобы находить важные решения и преодолевать проблемы.
11 сентября 2012 года в интервью TechCrunch

О скорости
Двигайся быстро, круши все. Если ты не крушишь все, ты недостаточно быстр.
14 октября 2010 года в интервью Business Insider

О стратегии
Facebook не пытается никого перехитрить и заставить вести себя определенным образом. Люди сами во всем прекрасно разберутся, так что наша работа — делать так, чтобы им это было удобно.
19 октября 2012 года в интервью «Афише Город»

О своем гардеробе

Я чувствую, что не смогу делать свою работу, если буду тратить энергию на такие необязательные вещи, как подбор одежды. Я хочу действовать максимально быстро и не хочу тратить силы и время на легкомысленные занятия. Вроде это глупая причина, чтобы оправдать то, что я ношу серую футболку каждый день, но это правда. Стив Джобс и президент Барак Обама поступали так же.
6 ноября 2014 года во время открытой Q&A-сессии

О достижении цели

Если твоя миссия — объединить весь мир, то миллиард пользователей — это просто больше, чем есть у любого другого сервиса. Но это не означает, что ты приблизился к тому, чтобы выполнить свою задачу.
4 декабря 2014 года в интервью Time Magazine

О безопасности

Люди сначала разработали самолеты, а затем позаботились о безопасности полетов. Если бы они в первую очередь сосредоточились на безопасности, никто никогда не построил бы самолет. 28 февраля 2016 года в интервью Business Insider

О терпимости

Я - еврей, и мои родители учили меня, что мы должны выступать против нападок на все сообщества. Даже если атака сегодня направлена не против тебя, нападения на свободу ранят каждого.
10 декабря 2015 года на своей странице в Facebook

Автор-составитель: Елена Федотова

Кристофер Уинн
© Пресс-служба Papa John's

Президент сети пиццерий Papa John's в России, СНГ и Польше Кристофер Уинн рассказал ТАСС о том, почему любит дождливую погоду, зачем делает бизнес в России и какое будущее у криптовалюты в бизнесе по доставке пиццы.

— Изначально в России я занимался ипотечным бизнесом, у меня были амбициозные планы на этот рынок. Когда в 2007 году я познакомился с Лэри Айви и Чарльзом Адкинсом, которые на тот момент развивали сеть франшиз Papa John's в России, то подумал, что они клевые ребята и хорошо ведут бизнес. Поэтому принял решение приобрести 51% акций их компании, но исключительно для пассивного дохода и без участия в ежедневном управлении. Честно говоря, не думал, что буду заниматься пиццей всерьез.

— Как получилось, что вы все-таки занялись этим всерьез?

— Очень просто — в 2008 году случился кризис, мой ипотечный бизнес прогорел. Я недолго думал, чем заниматься. Просто однажды проснулся и понял, что теперь занимаюсь только пиццей.

— Не было желания уехать обратно в Америку?

— Конечно, для России это был тяжелый момент, но я был не готов все бросить и уехать обратно в Америку. Тем более что мне там скучно. Я люблю родину — там моя семья, друзья, но здесь интереснее, здесь динамичный рост и происходит очень много изменений. Несмотря на имеющиеся сложности, я не хотел сдаваться и избегать трудностей. Тогда мне было 30 лет. Я бросил себе вызов, сказав: "Крис, все получится", — и начал действовать.

— С чего начали?

— В конце 2008 года я взял компанию в управление. Сначала был стресс: на тот момент я должен был инвесторам достаточно большую сумму денег — около $13 млн. Сам бизнес был убыточным — примерно на $2 млн в год. Мне нужно было найти способ справиться с этой ситуацией. Я начал с формирования команды, так называемой dream team. Мне это удалось. Поменяли подход к строительству новых ресторанов, а также к управлению персоналом. К примеру, сейчас у нас есть корпоративное приложение для сотрудников, которое автоматизирует работу в пиковые и не пиковые часы.

— Прекрасно, а что инновационного собираетесь внедрять сегодня? Может быть, в скором времени у вас можно будет купить пиццу за биткойны, как восемь лет назад это впервые было сделано одним из американских пользователей?

— Вот уже два месяца, как мы начали внедрять систему искусственного интеллекта, которая оценивает качество пиццы. Мы продолжаем ее развивать. Это наша собственная разработка с американскими коллегами. Отвечая на ваш второй вопрос: именно у криптовалюты есть все шансы прямого применения в нашем бизнесе. Думаю, в будущем нашу пиццу можно будет купить за биткойны. Уже есть готовые решения, но пока мы просто ждем правильного момента, чтобы все это запустить.

— А состав поставщиков обновлялся за время вашего управления?

— Конечно. Ранее доля импортной продукции составляла 90%. Сейчас это не более 10%. Кроме того, сегодня почти все продукты поставляют отечественные малые и средние предприятия, они составляют порядка 80% от наших поставщиков.

— Существуют ли какие-то определенные требования, по которым отбираете малых и средних поставщиков?

— У нас достаточно строгие стандарты, по которым мы отбираем продукцию малых и средних компаний. Примерно два раз в год наши западные партнеры приезжают к нам и проводят аудит производств всех поставщиков. Это поднимает порог входа для наших малых партнеров.

— Российские малые и средние компании из числа ваших поставщиков достойно справляются с аудитом?

— Первые два-три раза сложно, случается, что не проходят. Но это улучшает их работу и помогает работать дальше не только с нами, но и с другими партнерами. Как следствие, повышается средний уровень всего рынка.

— В чем чаще всего заключается проблема?

— Не все малые российские предприятия сегодня отвечают международным требованиям безопасности производства. А для нас это очень важный фактор.

— А если сравнивать развитие малого и среднего бизнеса в США и России. Сильное отличие?

— В публичном пространстве говорилось, что вести бизнес в России сложно. Но я десять лет веду здесь бизнес и не согласен с таким утверждением. Если вы помните, Papa John's развивался, будучи малым предприятием, и он смог вырасти. И во многом это произошло из-за того, что государство позволило мне это сделать. Чтобы открыть ресторан в Калифорнии, надо получать согласование шесть месяцев, а в России это процедура занимает порядка 45−60 дней. Я считаю, что в сравнении с Америкой в России больше возможностей в плане ведения бизнеса.

— На ваш взгляд, в какой стране сегодня созданы наиболее благоприятные условия для ведения малого и среднего бизнеса?

— Вести бизнес сложно в любой стране. К примеру, во Франции высокие налоги. В Америке высокая конкуренция и жесткие требования от государства. Да, там создаются благоприятные условия для конкретных отраслей экономики, развитие которых поощряют, но не для бизнеса в целом. Если говорить о пиццериях, которые относятся к малому и среднему бизнесу, в особенности это касается франшиз, то там жесткая конкуренция. И проблемы в этом виде бизнеса примерно одинаковы во всех странах.

— В чем заключается самая большая сложность в вашей отрасли?

— В основном это человеческий фактор. В нашем бизнесе, в том числе и по франшизе, мы работаем с большим количеством сотрудников — их надо найти, правильно обучить, объяснить, как общаться с клиентами, и так далее. Управление людьми — это целая наука, но интересно.

— С партнерами-предпринимателями сталкиваетесь с проблемой человеческого фактора?

— Где люди, там всегда есть человеческий фактор. Мы тщательно подходим к выбору партнеров. За последние семь лет мы получили более 700 заявок на франшизу, но мы выбрали только тех, кто разделяет наше стремление делать качественный продукт и настроен на долгосрочное сотрудничество. Сегодня с нами работают 17 партнеров по России и СНГ.

— Когда предприниматели приходят в ваш бизнес, с чем им сложнее всего свыкнуться?

— Сложность бизнеса в том, что деньги зарабатываются не с первого дня: требуется время, чтобы повысить узнаваемость на региональном рынке и так далее. Но если ты делаешь самый качественный продукт, частота заказов растет, а стоимость заказа одного клиента уменьшается.

— Насколько вы готовы прислушиваться к вашим партнерам? Внедряете ли какие-то успешные практики?

— Я всегда готов выслушать предложения наших партнеров по франшизе. Кроме того, мы каждый год собираемся и обсуждаем лучшие практики. Приведу недавний пример. Наш партнер из Казани перед открытием ресторана организовал акцию по раздаче пустых коробок из-под пиццы всем желающим. А во время открытия каждый, кто привез эту коробку, получал бесплатную пиццу. Так, коробки пошли по всему городу, и максимально большое число местных жителей узнало о нашей пиццерии.

— Как привлекаете партнеров по бизнесу?

— Ну, у нас есть как коммерческие площадки, так и государственные. Касательно государственных, к примеру, наша франшиза представлена на онлайн-площадке "Бизнес-навигатор малого и среднего предпринимательства". Это полезный сервис для начинающих предпринимателей, которые планируют открыть бизнес, особенно для стартаперов. Помимо того что там есть каталог франшиз, там также можно рассчитать бизнес-план, подобрать помещения в аренду и так далее. Удобно, если не знаешь, с чего начать бизнес.

— На ваш взгляд, какие навыки способны помочь быстрее достигнуть успеха в бизнесе, в особенности если ты начинающий предприниматель?

— На мой взгляд, бизнес в любой стране базируется на отношении и способности держать слово. Если ты честно относишься к своим контрагентам, сотрудникам, партнерам — будешь успешен.

— Традиционно в России доля малого и среднего бизнеса составляет порядка 20% против Европы и США, где доля составляет не меньше 40%. По вашему мнению, как предпринимателя, в чем кроется причина такого отставания?

— Исторически сложилось, что в России маленький процент малого бизнеса: до 90-х годов его вообще не существовало. Сложно за короткое время поменять менталитет, чтобы люди были готовы начать собственное дело. Второе — нужны условия, которые создает государство. Для неопытного в бизнесе человека пройти все государственные инстанции достаточно непросто.

— На ваш взгляд, отечественные предприниматели в будущем способны стать основой российской экономики?

— Я считаю, что ценность России — это не земля и не ее природа, а русские люди. Они умные, умеют терпеть и быть упрямыми. Эти качества очень нужны для успеха в бизнесе. Поэтому не за горами то время, когда именно на предпринимателях будет держаться российская экономика.

Беседовала Юлия Ермилова

Леви Страусс

    В 1873 году иммигрант из Риги предложил иммигранту из Баварии укреплять медными заклепками «места наибольшего натяжения» штанов, которые шились из ткани, изобретенной в свое время во французском городе Ним. Так родился продукт, который называют «квинтэссенцией американизма» - Levi's.

Бедный портняжка

Джейкоб Дэвис, портной из городка Рино, что в штате Невада, был рад каждому заработанному центу. В 70-е годы прошлого века обитатели невадского захолустья обращались к нему главным образом с просьбами поставить очередную заплату на прохудившуюся одежку. История, к сожалению, не сохранила имени ковбоя, который наведывался к Дэвису чуть ли не каждую неделю с оторванными карманами и журил портного за непрочные швы. Однако доподлинно известно, что, когда ковбой окончательно извел Дэвиса, тот взял и скрепил углы всех карманов надоедливого клиента медными заклепками. После этого наносить визиты Дэвису ковбой перестал, зато к портному повалили другие скотоводы, которым хотелось «таких же заклепок». Сообразительный Дэвис сразу смекнул, что брючные заклепки надо срочно патентовать, пока идею не украл кто-нибудь еще более сообразительный. Однако из патентного бюро, куда портной обратился за справками, пришла неутешительная весть: оформление необходимых документов стоило $68, а таких сумасшедших денег у Дэвиса не водилось никогда. Ему требовался состоятельный партнер, но богатых знакомых у Дэвиса практически не было - разве что Леви Страусс, галантерейщик из Сан-Франциско, у которого портной покупал по дешевке ткани. Дэвис написал галантерейщику письмо с предложением оформить патент на двоих и стал ждать ответа.

Благородный галантерейщик

Леви Страусса в Сан-Франциско уважали. Он был не только солидным бизнесменом, но и в высшей степени честным и порядочным человеком, что для Сан-Франциско времен золотой лихорадки являлось большой редкостью. Страусс прибыл в Калифорнию в 1853 году вместе с одной из первых партий золотоискателей, однако в отличие от авантюристов всех мастей 24-летний Леви полагался не на счастливый случай, а на трезвый расчет. На деловую хватку Леви рассчитывали и его старшие братья Джонас и Луи. Они первыми из Страуссов эмигрировали из Баварии в США, основав в Нью-Йорке J. Strauss Brother & Co., которая торговала оптом одеялами, подушками, нижним бельем, тканями и прочим галантерейным товаром. Леви перебрался к братьям в 1847 году.

Джонас и Луи не давали восемнадцатилетнему брату никаких поблажек: взвалив на плечи огромный тюк с товаром, парень ходил по окрестным городкам и поселкам, предлагая местным жителям нитки, расчески, ножницы и образцы тканей. Юноша оказался прирожденным коммивояжером, так что уже через три года его клиентура составляла значительную часть постоянных покупателей фирмы. Расширившееся семейное дело требовало новых рынков сбыта, и Леви теперь отправляли в пешие «командировки» по соседним штатам. Неизвестно как долго бродил он по холмам Кентукки, если бы в 1851 году до Нью-Йорка не дошла весть о найденном в Калифорнии золоте. На Тихоокеанское побережье потянулись тысячи охотников за золотом. Семейный совет Страуссов, сразу же оценив перспективность этого нового и совершенно пустого рынка сбыта, постановил отправить в Калифорнию самого предприимчивого брата. Леви принял американское гражданство и в марте 1853 года открыл в Сан-Франциско отделение J. Strauss Brother & Co. Товар для продажи закупался, как правило, в Нью-Йорке, грузился на корабль, который доставлял его на восточное побережье Мексики. Затем партия груза пересекала Мексику с востока на запад и попадала на другой корабль, который и доставлял товар до Сан-Франциско.

Торговля мануфактурой пошла столь успешно, что вскоре на подмогу Леви в Калифорнию перебрались брат Луи и сестра Фанни с мужем Дэвидом Стерном, а сам Леви параллельно с делами J. Strauss & Co. открыл собственный бизнес. Через 12 лет Levi Strauss & Co. стала признанным лидером оптовой торговли мануфактурой в Сан-Франциско. Новая штаб-квартира на Бэттери-стрит, куда компания переехала в 1866 году, была оборудована по последнему слову техники: офисы и склады освещались газовыми рожками, а тюки перемещались с этажа на этаж с помощью лифтов. Одним из самых ходовых товаров, поставлявшихся с востока США, была прочная хлопчатобумажная ткань - деним, которую изготовляли на фабрике Amoskeag Mill в штате Нью-Хемпшир. Вообще-то деним предназначался главным образом для изготовления палаток, но практичные старатели стали шить из него рабочие штаны, которые служили намного дольше, нежели обычные спецовки, и шли нарасхват. Поэтому Леви Страусс не колебался ни минуты, получив письмо от портного из Рино - он тут же пригласил Джейкоба Дэвиса в Сан-Франциско, и 20 мая 1873 года двое мужчин получили патент № 139121 на брючные заклепки со сроком действия 25 лет. Эта дата и считается днем рождения самого знаменитого американского брэнда - Levi's.

«Спецовка по пояс»

«Алекс, сними, пожалуйста, эту спецовку и надень что-нибудь приличное. Сегодня все-таки праздник». - «Это не спецовка, папа. Это «левис». Диалог из знаменитого романа Филипа Рота «Болезнь Портного» как нельзя лучше демонстрирует преобладавшие вплоть до 50-х годов нынешнего века взгляды американских отцов и детей на ставшую впоследствии культовой одежду.
Однако этот коротенький диалог примечателен еще и тем, что правы и отец, и сын. Штанам с заклепками, которые в 1873 году стала производить Levi Strauss & Co., сам основатель фирмы придумал название waist overalls, что в буквальном переводе на русский означает «спецовка по пояс». Так они и назывались вплоть до 1960 года, когда «левисы» стали «джинсами».

За производство первых «спецовок» отвечал Джейкоб Дэвис, который по настоянию Леви Страусса переехал в Сан-Франциско. Дэвис раскраивал нью-хемпширский деним и разносил его по местным швеям, которые на дому изготовляли штаны с двумя передними и одним задним карманом. В правый передний карман вшивался кармашек для часов, а к поясу пришивались пуговицы для подтяжек. Затем углы всех карманов, а также ширинка укреплялись медными заклепками, и готовый продукт поступал в продажу. Спрос на штаны был столь велик, что удовлетворить его усилиями нескольких надомниц было просто невозможно. И вскоре специально для производства waist overalls были открыты две фабрики на Фремонт и Маркет-стрит.

Бизнесмен, гражданин, филантроп

Фабрики по производству рабочих штанов поначалу были лишь скромным подразделением бизнеса Леви Страусса, основу которого по-прежнему составляла оптовая торговля мануфактурой. Однако уже к середине 70-х годов Levi Strauss & Co. стала в полной мере торгово-производственной фирмой: в 1874 году вместе с двумя компаньонами Леви Страусс приобрел фабрику, которая производила шерстяные ткани. Практически вся продукция вновь приобретенного предприятия поступала на собственные швейные фабрики компании, где изготовлялись теплые зимние вещи для шахтеров и ковбоев.

Кроме того, безупречная деловая репутация Леви Страусса и его редкая для эпохи «баронов-разбойников» честность (многие «бизнесмены», например, недоумевали, почему Страусс оформил патент на пару с Дэвисом, вместо того чтобы просто украсть его) способствовали его избранию в 1877 году казначеем торговой палаты Сан-Франциско, а затем и директором Nevada Bank, страховой компании Liverpool, London and Globe Insurance, а также San Francisco Gas & Electric Company.

Уважали Страусса и как гражданина. На протяжении всей своей жизни он жертвовал значительные средства на благотворительность. Страусс назначил 28 именных стипендий для студентов Калифорнийского университета, помогал деньгами школе для глухих, еврейскому сиротскому дому, приюту для стариков, больнице для душевнобольных. Регулярные взносы от Страусса поступали в благотворительное общество «Эврика». И вообще филантропия начиная с середины 80-х годов стала главным интересом Леви Страусса. Основной же свой бизнес он за неимением собственных детей вверил в руки племянников - Джейкоба, Луиса, Авраама и Зигмунда Стернов, которые в буквальном смысле слова выросли в его доме. В 1890 году Леви официально привлек племянников в дело. Осенью 1902 года 73-летний Страусс внезапно занемог и умер в ночь на 27 сентября в своем доме на Ливенворт-стрит. На следующий день все газеты Сан-Франциско посвятили первые полосы этому печальному известию, а в день похорон на время траурной церемонии закрылись все местные предприятия. Львиную долю состояния Леви Страусса, которое оценивалось в $6 млн., унаследовали четыре племянника. Оставшуюся часть наследства покойный завещал другим родственникам и благотворительным организациям.

Культовый брэнд

Waist overalls к этому времени стали главным брэндом компании и внешний облик «спецовок по пояс» стал понемногу меняться. В 1886 году на них появляется знаменитый кожаный лейбл с двумя лошадьми, безуспешно пытающимися разорвать «левисы»; в 1890-м overalls присвоили артикул 501, а через два года у 501-й модели появился второй задний карман. Производство waist overalls стремительно росло, но страшное землетрясение 1906 года разрушило и штаб-квартиру, и фабрики Levi Strauss & Co. Фабрики отстроили заново на новом месте - Валенсия-стрит - как раз к моменту, когда истек срок патента. Продлить его не удалось, и с тех пор штаны с заклепками начали выпускать и другие фирмы. Возможно, вы предпочитаете джинсы какой-то из этих компаний, но, сколь бы они ни были хороши, вам придется смириться с фактом: по сути своей все другие джинсы - имитация оригинала, который называется Levi's.

До того как знаменитый брэнд стал называться джинсами, прошла целая эпоха, которую, кстати говоря, в известной мере (в культурологическом и социальном смысле) сами Levi's и сформировали. Если в начале века waist overalls воспринимались исключительно как рабочая одежда, то уже к 30-м годам статус Levi's настолько повысился, что в конструкцию одежды пришлось вносить изменения: заклепки на задних карманах стали потайными, поскольку покупатели жаловались, что «брюки царапают стулья». В годы войны медные заклепки с задних карманов исчезли вообще, потому что власти призвали американцев экономить на стратегическом сырье. Тогда же с Levi's впервые познакомилась Европа: компания экипировала брюками и тужурками американских солдат, воевавших против немецкого фашизма.

К 1948 году спрос на waist overalls достиг такого уровня, что Levi Strauss & Co. сконцентрировалась исключительно на производстве, отказавшись от торгового бизнеса. Через десять лет, в 1959 году, Levi's впервые были официально представлены в Москве на выставке American Fashion Industries Presentation. Тогда Levi's начал экспортировать одежду в Европу, и, вполне возможно, уже через несколько лет ставшие экстрамодными штаны появились бы и в СССР, но тут случилось «страшное»: в 1963 году Levi's наладил выпуск «тертых» джинсов, которые советскому ГОСТу никак не удовлетворяли по причине отсутствия у них «цветостойкости». Именно поэтому весь мир ходил в «левисах», а советские граждане в «техасах» фирмы «Рила».

Потертая легенда

Вплоть до начала 70-х Levi Srauss & Co. оставалась фамильным предприятием. В 1971 году ради финансирования дальнейшего роста компании и ее диверсификации Levi Strauss & Co. акционировалась. Впрочем, контрольный пакет акций остался в руках наследников основателя компании, которые через 14 лет выкупили за $1,6 млрд все акции у сторонних держателей, а в 1996 году - и все акции, которыми владели сотрудники фирмы, став опять семейным предприятием.

Габриель Коко Шанель

    Основательница самого известного и шикарного модного дома много десятилетий назад заложила традицию бессменной элегантности, не поддающейся влиянию времени. Вместо бесконечных новшеств Габриель Коко Шанель предложила обновленную классику юбки в складку, женские брюки и блейзеры. Пальто, и, конечно же, знаменитый костюм в стиле Шанель.

Идеи, которые она воплотила в начале XX века, оказались поистине революционными: она освободила женщин от удушающих корсетов, длинных пышных юбок, экстравагантных шляп и замысловатых украшений. Простые, строгие, четкие линии, подчеркивающие достоинства и скрывающие недостатки фигуры, пришли на смену рюшкам и оборкам. Женщины с восторгом приняли гениальную философскую концепцию Шанель: чтобы великолепно выглядеть, необязательно быть молодой и красивой. Мода от Шанель не устаревает. Все ее вещи - простые и удобные, но вместе с тем стильные и элегантные - остаются актуальными из года в год, независимо от происходящих в мире моды перемен.

Коко Шанель родилась 19 августа 1883 года в Сомуре (Saumur), Франция. Ее родители не состояли в браке. Мать не могла прокормить ребенка и отдала ее в приют для детей-сирот. Когда Габриэль было 12 лет, мать умерла, и отец отдал девочку в католический монастырь, а затем в интернат. Будучи вынужденной много лет носить форму, она мечтала одеть всех женщин по-своему.

Покинув приют, юная Габриэль решила попробовать себя на музыкальном поприще. Бесталанная, но очень привлекательная певичка кабаре часто исполняла песенку "Сосо", после чего и получила свое прозвище Коко, закрепившееся на всю жизнь. Особых успехов в музыкальной карьере она не добилась, зато завела тесную дружбу с несколькими состоятельными мужчинами. Габриэль, познакомилась с богатым бизнесменом Этьеном Бальзаном и поселилась с ним в аристократическом предместье Парижа - Виши. Она хотела отличаться одеждой от богатых куртизанок, также живших в этом районе, и предпочитала строгие костюмы, которые дополняли маленькие элегантные шляпки. Бальзан купил ей магазин, где она продавала свои шляпки, которые со временем стали пользоваться большим успехом. Почувствовав себя уверенно, Шанель ушла от Бальзана и стала жить самостоятельно, поддерживая близкие отношения с другом Бальзана Копелем.

В 1918 г. Копель погиб в автокатастрофе. Коко снова вернулась в круг парижской богемы. В это время ее часто видели на французской Ривьере в обществе подруги пианистки. Поползли слухи о бисексуальности модистки. Несмотря на то, что Шанель ввела моду на женские брюки, сама она их носила редко, так как считала, что женщина никогда не будет выглядеть в брюках так же хорошо, как мужчина.

Непродолжительный роман с одним из русских великих князей заставил ее более внимательно отнестись к деталям русского народного костюма, мотивы которого появились в ее фасонах. Близкие отношения связывали ее с французским поэтом-мистиком Пьером Ривером и с одним из ближайших родственников английской королевы.

Чтобы расширить круг своих клиентов, а заодно почерпнуть новые творческие идеи, Коко Шанель не переставала вращаться в кругах парижской богемы. Именно здесь она познакомилась с великим Пабло Пикассо, известным балетным импресарио Сергеем Дягилевым, композитором Игорем Стравинским, драматургом Жаном Кокто. Многие искали общения с известной модельершой просто из любопытства, однако с удивлением находили Коко неглупой, остроумной, оригинально мыслящей женщиной. Сам Пикассо назвал ее «самой рассудительной женщиной на свете». Мужчин привлекала в ней не только внешность, но и неординарные личные качества, сильный характер, непредсказуемое поведение. Коко была то неотразимо кокетлива, то чрезвычайно резка, прямолинейна, даже цинична. Она казалась окружающим целеустремленной, уверенной в себе, довольной собой и своими успехами женщиной.

В трудные военные годы многие парижские модницы лишились своих парчовых платьев и боа из страусиных перьев. Вместо этого Шанель предложила им простые блузки рубашечного покроя и прямые до колен юбки - копии моделей собственного незатейливого, но всегда актуального гардероба. Парижанки с восторгом приняли "элегантную простоту от Шанель". Причтенный костюм, кокетливая шляпка, закрывающая пол-лица, высокий каблук - образ элегантной, уверенной и себе сексуальной дамы без возраста. Не хватали лишь последнего, едва уловимого, но необходимого акцента - капли духов, которые бы подчеркнули этот имидж. Тогда Шанель создала парфюм, ставший самым известным в мире и признанный потомками произведением искусства. Свои духи Коко назвала "Шанель N 5", Всю жизнь она считала пятерку своим счастливым числом, неизменно приносящим ей удачу. Не случайно свои новые коллекции она всегда показывала именно пятого числа.

Уже будучи некоронованной королевой парижской моды, Шанель предложила своим клиенткам еще несколько революционных изменений: брюки-клет, короткую стрижку и свое знаменитое "маленькое черное платье", в прошлом - униформу парижских продавщиц, без которого теперь гардероб любой модницы считается неполным.

И вдруг в конце 30-х годов, находясь на вершине славы, в расцвете сил и творческой энергии, Шанель неожиданно закрыла свои бутики и удалилась в Швейцарию, Причины этого неожиданного поступка назывались равные: и разочарование в своем ремесле, и изнурительная десятилетняя конкуренция с другой известной модельершей, Эльзой Чиапарелли, и конечно же надвигающаяся Вторая мировая война. Так или иначе, следующие несколько лет добровольного заточения стали самой печальной главой жизни великой кутюрье. И без того непростую ситуацию чрезвычайно осложнила любовная связь Коко с высокопоставленным немецким офицером Вальтером Шелленбергом.

В послевоенные годы у Коко появился опасный конкурент - Кристиан Диор, который сделал женщин похожими на цветы, одев их в кринолин, затянув им талию и напустив многочисленные складки на бедра. Шанель посмеивалась над этой "гиперженственностью": "Мужчина, который не имел ни одной женщины за всю свою жизнь, стремится одеть их так, как если бы сам был женщиной".

Мадемуазель Коко вообще была ревнива и прижимиста. Она всегда носила на шее ножницы, привязанные на тесемке. Был случай, когда Шанель, увидев костюм от Живанши на одной из своих манекенщиц, подошла и мгновенно вспорола его, сказав, что теперь костюм выглядит лучше.
В 1954 году в возрасте 70 лет она с триумфом вернулась в мир моды. "Я больше не могла видеть то, что сделали с парижским кутюр такие дизайнеры, как Диор или Балмэн" - так объяснила она свое возвращение.

Первой реакцией знатоков и прессы на показ новой коллекции Шанель были шок и возмущение - она не смогла предложить ничего нового! Увы, критики не сумели понять, что в этом-то как раз и состоит ее секрет - ничего нового, только вечная, нестареющая элегантность. Во всяком случае, не прошло и года, как новое поколение модниц стало считать за честь одеваться от Шанель, а сама Коко превратилась в магната, управляющего самым крупным домом в мировой индустрии моды.

В жизни этой женщины всегда было множество любовных романов, однако ни один так и не закончился чем-либо серьезным. Предложения, порой очень заманчивые, ей, конечно, делали. Как-то герцог Вестминстерский попросил ее руки, на что она с присущей ей прямотой и иронией ответила: "На свете полно всяких герцогинь, но только одна Коко Шанель". В конце концов, ее работа была для нее смыслом жизни.

До самой старости Шанель сохранила гибкость фигуры и была очень трудолюбива. Идеи новых костюмов приходили к ней даже во сне, и тогда она просыпалась и начинала работать.

Габриэль Шанель умерла тихой смертью 10 января 1971 года в возрасте 88 лет в номере-люкс отеля "Ритц" в Париже, через дорогу от роскошно отделанного, известного на весь мир Дома Шанель. Доходы ее империи составляли 160 млн. долларов в год, а в ее гардеробе было найдено всего три наряда, но "очень стильных наряда", как сказала бы Великая Королева Моды.

Ку Ин Хой

    Сегодня даже в Корее вряд ли кто помнит, что компания «Samsung», например, образовалась в 1930-е годы как фирма по торговле сушеной рыбой, а «Hyundai» была ни чем иным, как бригадой шабашников, подряжавшейся на строительные и ремонтные работы. Компания LG, как и другие корейские чеболи, внедрялась в самые разные сферы бизнеса.

Своим рождением LG обязана простому, но очень полезному изобретению: в годы второй мировой войны отец-основатель компании Ку Ин Хой выпускал зубной порошок, который заменял дефицитную соль, использовавшуюся жителями Восточной Азии для чистки зубов.

Ободренный успехом, в 1947 году Ку Ин Хой основал в городе Пусан фирму под названием «Lucky Chemical Co». От этого названия – и первая буква в нынешней аббревиатуре LG. Сначала компания занималась производством кремов для лица, через  несколько лет она стала выпускать очистители для посуды, шампуни, а также дешевую зубную пасту, которая потеснила американскую «Сolgate».

Заработать первый капитал Ку Ин Хою удалось благодаря природной практической смекалке. Сегодня в это трудно поверить, но в годы корейской войны 1950 – 1953 годов среди бедности и разрухи он начал производить… тару для косметики. Идея состояла в том, чтобы вместо обычного стекла и фарфора делать флаконы из небьющегося пластика. После войны эта продукция стала приносить прибыль, и вскоре фирма начала заниматься многопрофильной торговлей. В годы становления Южной Кореи как самостоятельного государства это оказалось чрезвычайно перспективным делом.

Получив прибыль, Ку Ин Хой начал вкладывать ее в производство радиоприемников и учредил в 1958 году компанию «Goldstar». Выбор продукции был связан с событиями Второй мировой войны. В апреле 1942 года японские оккупационные власти приказали жителям Кореи сдать коротковолновые приемники, чтобы лишить страну возможности слушать «Голос Америки» на корейском языке. Недорогие транзисторы «Goldstar» должны были вернуть корейцам  радио. Проект имел много шансов закончиться неудачей: население бедствовало, спрос был небольшим, и его вполне удовлетворяла американская продукция. Помогла профинансированная правительством программа отправки радиоприемников в сельские районы. Но Ку Ин Хоя интересовал не только внутренний рынок, он задался целью организовать экспорт своей продукции.
                 
Под крылом у генерала

В 1961 году в результате военного переворота к власти пришел  генерал Пак Чжун Хи - единомышленник и давний друг Ку Ин Хоя (по некоторым сведениям, бизнесмен принял в перевороте непосредственное организационное и финансовое участие). Тогда это казалось утопией, но генерал поставил своей целью превратить аграрную, разоренную войнами Южную Корею в индустриальную державу. Ставка была сделана на единственный ресурс, имевшийся в стране в изобилии – национальные кадры. Причем ресурс этот обладал очень серьезными преимуществами: конфуцианская культура традиционно воспитывает в людях такие черты, как трудолюбие, упорство и целеустремленность. Была задумана модель страны-фабрики, которая бы импортировала сырье и поставляла готовую продукцию по всему миру. Для выхода на мировой рынок требовались крупные компании, которые при содействии государства создали бы экспортоориентированные производства. Пак Чжун Хи отобрал несколько десятков таких компаний. Нужно ли говорить, что в их числе был и «Goldstar».

Пользуясь поддержкой генерала Пака, Ку Ин Хой развернул производство вентиляторов, холодильников, стиральных машин, телевизоров, лифтов, электротранспортеров, а также устройств  дистанционного управления. Утопия обретала реальные черты: в 1962 году «Goldstar» начала первой среди корейских компаний  экспортировать электронику в США – это были все те же радиоприемники.

Однако в 1969 году Ку Ин Хой внезапно скончался, не успев назвать своего преемника.
                 
«McKinsey» борется с «феодализмом»

В большинстве чеболей руководство, как и собственность, переходило от отца к сыну, поэтому обычно вопрос о преемственности не возникал. Здесь, однако, был особый случай: 45-летний Ку Ча Кьюн, сын Ку Ин Хоя, был дипломированным школьным учителем, и в управлении бизнесом в отличие от своих дядей и двоюродных братьев никогда не участвовал. Тем не менее, национальная деловая традиция возобладала. После долгих дебатов старший из членов правления указал Ку Ча Кьюну на пустующее кресло председателя.

Решение оказалось верным. При Ку Ча Кьюне компании удалось совершить технологический прорыв, который был необходим для выхода на мировые рынки с продукцией западного качества. В конце 1970-х «Goldstar» начала научно-производственное сотрудничество с AT&T, NEC, «Siemens», «Hitachi» и другими технологическими компаниями, и стала инвестировать средства в производство полупроводников, чтобы со временем начать выпуск собственных микросхем и перейти от простой сборки к производству полного цикла. В 1978-м «Goldstar» стала первой корейской компанией, чьи доходы от экспорта превысили 100 млн $.

Ку Ча Кьюн хорошо разбирался в технологических стратегиях, однако управление бизнесом велось так, как это стихийно сложилось в большинстве корейских чеболей: производством руководили не профессиональные менеджеры, а члены семейного клана. В результате такого управления росли долги по кредитам, убыточные бизнес-проекты поддерживались за счет эффективно работающих.

В середине 1980-х компания начала испытывать трудности: рабочая сила в Корее подорожала, выручка от экспорта уже не приносила прежних доходов. В 1984-м «Goldstar» серьезно проигрывала своему ближайшему конкуренту – компании «Samsung».

Ситуацию спасли своевременные вложения в технологии. В 1989 году начала работать компания по производству полупроводников «LG Semicon», что дало возможность выпускать собственную электронную продукцию хорошего качества. Любопытно, что в ходе реструктуризации чеболей в 1999 году LG избавилась от этого непрофильного бизнеса, продав его компании «Hyundai». Тогда же «Goldstar» приобрела акции компании «Zenith» – последнего оставшегося производителя телевизоров в США. По мере того как компания завоевывала западные рынки, Ку Ча Кьюн все более осознавал необходимость реорганизации бизнеса. Для проведения реформ были привлечены специалисты «McKinsey».

По совету консультантов было принято решение о том, что члены совета директоров компании, не имеющие отношения к семейству Ку, уравниваются в правах с представителями клана, и даже пост председателя чеболя может занять человек, не состоящий в родстве с основателем бизнеса. Говорилось также о привлечении к руководству западных менеджеров. Однако все это было скорее декларацией, нежели реальным преобразованием. До сих пор в списках менеджеров LG высшего и среднего звена значатся корейские имена, а сам Ку Ча Кьюн, уходя на пенсию, передал свой пост сыну.

Впрочем, сама по себе добровольная отставка председателя Ку – это, безусловно, поступок человека с западным менталитетом. В традиционных корейских концернах подобного рода отставки не были приняты. Статус владельца чеболя на пенсии в понимании ортодоксального корейца примерно то же самое, что «император в отставке».

Орнитолог-любитель

Новый руководитель «Goldstar» Ку Бон Мо продолжил прозападный курс своего предшественника. Как только Ку Бон Мо пришел к руководству в 1995 году, он решился на очень затратный и рискованный шаг – смену имени компании.

Зачем это понадобилось? Маркетинговые аналитики указывают на две причины. Во-первых, компания вышла на уровень современных технологий и не хотела больше ассоциировать себя со старой маркой. Во-вторых, новое название было напрочь лишено какого бы то ни было восточного оттенка и, следовательно, не должно было напоминать потребителям о корейском происхождении фирмы. Ку Бон Мо – профессиональный менеджер, окончивший престижный частный университет Ошленд в Огайо, точно знал что делает: новая торговая марка действительно начала завоевывать популярность в Америке и Европе. Однако через три года после того, как Ку Бон Мо пришел к руководству компанией, грянул азиатский кризис, больно ударивший по корейским чеболям. В тяжелой ситуации Ку Бон Мо стремился к тому, чтобы концерн не просто выжил, но и увеличил прибыль. LG провела реорганизацию финансовой структуры, ликвидировала или распродала нерентабельные бизнесы, привлекла средства в ключевые секторы – химию и электронику, а также начала деятельность в новых стратегически важных направлениях.

В Южной Корее не вызывает удивления то обстоятельство, что правительство время от времени советует бизнесу, как ему нужно развиваться. Правительство Южной Кореи, наученное азиатским финансовым кризисом, рекомендовало чеболям преобразование в отраслевые холдинги на манер западных, Ку Бон Мо так и поступил. И это дало колоссальные результаты.

На сегодняшний день «LG Group» представляет собой третий по величине (после «Samsung» и «Hyundai») чеболь Южной Кореи, специализирующийся в области электроники и  химической промышленности, финансов и индустриальной торговли, владеет десятками консолидированных филиалов в Азии, Соединенных Штатах и Великобритании.При этом руководитель этой исконно южнокорейской компании сегодня – яркий пример именно западного типа предпринимателей: он скромно одевается, в свободное время играет в гольф и владеет профессиональным бейсбольным клубом «LG Twins». А его главное хобби по-восточному сентиментально. Говорят, что в детстве будущий председатель Ку выходил раненую птицу и с тех пор увлекается орнитологией. При его участии была выпущена книга «Птицы Кореи» и создан фонд по защите пернатых. В кабинете бизнесмена можно увидеть множество книг по орнитологии и бинокль на подоконнике. Ку Бон Мо любит наблюдать за птицами. Он говорит, что, когда предстоит принять серьезное решение, птицы помогают ему.